そのことによって人間関係の改善を期待できるからでしょう。

しかし実際には、話し方を変えるのはかなりの訓練が必要です。ひとつひとつの技術を習得するには、年単位で教室へ通うなどの努力と自己投資が不可欠です。
（そこまでしなくともスキルアップできる人は、もともとコミュニケーション能力が高い人です）

講演家や司会者になるのであれば、それなりの訓練が必要ですが、一般的な企業におけるコミュニケーションであれば、「話し方」を変えなくとも、もっと別の方法で、しかも確実にコミュニケーション能力をアップさせる方法があります。

それは広義の意味でのノンバーバルコミュニケーションを意識することです。

もっとはっきり言うと「行動」です。

行動の量とスピードです。「あの人のトークは凄いね」と言われるよりも「あの人は行動力があるね」と言われるようになることが先決です。

そのほうが現実的だからです。

現場に入ってコンサルティングをしていると、コミュニケーション能力がいかに重要か、嫌と言うほど思い知らされます。

できるビジネスパーソンというのは、例外なくコミュニケーション能力が高い。

しかしここでいうコミュニケーションは「バーバルコミュニケーション」とは限りません。ここで言うコミュニケーション能力とは、以下の２つだけです。

● 相手をリーディングできる。（自分の発言によって人が動かされる。もしくは言わなくても勝手に人が動いてくれる）

● 相手からリーディングされない。（他人の発言によって自分が動かされない。もしくは動かされるようなことを言われない）

口下手であろうが、できるマネジャーはいます。話し方がイマイチでも、できる営業はいます。

それはなぜでしょうか？　

同じ言葉を同じ表現手法で伝えているのにもかかわらず、相手が行動を変えてくれるときがあります。その人の言っていることに納得することがあります。それはなぜか？

「ラポール」です。

その人との過去との関係性。バックボーンを承認しているかどうかで決まってくるのです。どんなに拙い表現であろうが、その人の言うことなら間違いない。聞いてやろう。聞いてあげたいと理屈抜きに感じるのです。

小手先の「話術」を覚えても仕方がないとは言いませんが、前述したとおり簡単に習得できません。できない人は、１年や２年かっても自分のものにできません。

うまくいく「話し方」を学ぼうとしても、なかなかできないのには理由があります。

「学習の４段階」から。無意識的有能状態になるには、「インパクト×回数」が必要であり、トレーニングを経て「体得」しなければなりません。体で覚えるのです。ただ本を読んで知識を身につけるだけでは「知得」。知得で「話術」は上達しません。

つまり訓練が絶対不可欠なのですが、これができない。

なぜなら、話ベタの人は、訓練しようと思っても、話ベタであるという先入観があるから、いざ本に書いてあること、セミナーで習ったことを実践しようとしても緊張したり、自信がなかったりしてうまくいきません。

ここで取り上げるのは演説ではありませんから、必ず相手からの反応があります。用意していた台本を上手に話すことではありません。

ですからどんなに準備していても、心がけていても、相手からのレスポンス（表情や態度も含む）が予期せぬものであれば、準備してきたものは意味をなしません。

・女性との会話に詰まったら、過去の自分のぷっと笑える駄目な時の話をする
・実体験にもとづいた人に共感を持てる話をする
・返事やうなずき方を複数用意しておく

このような心構えを知っていても、会話中に思い出してできることはほとんどないのです。

結局、自信がなければ「訓練」さえも積めないということです。

話し方が上手でない人は、なかなか上達しないのはこのせいです。

ではどのように「自信」をつけるのか、という話です。「話術」の自信ではなく、何事も自信のある自分にすることが「話し方」をも上達させる近道です。

そのためには結果を出すことです。

それでは結果を出すためにはどうするのか？　行動を起こすのです。やるべきことを継続してやるのです。組織の力を借りながら行動するのです。

結果を出すために、そして組織の力を借りたいからこそ「話術」を磨きたいと思っている方がいますが、逆です。

「話術」などヘタクソでも、結果を出すコミュニケーションはできます。組織とラポールを構築できますし、結果は出ます。

順番はこうです。

１．やるべきことをやる。他人よりも話ベタならば、他人よりも圧倒的な行動力、行動スピードを心がける。そうすると組織とのラポールが構築され、目標達成に力を貸してくれる

２．結果が出る。目標が達成することで組織とのラポールがさらに強固なものとなり、「あいつはああ見えてもスゴイ」と言われる。口下手だからこそ、そのギャップが好印象となって組織に伝播する。

３．圧倒的な結果が出る。（絶対達成）　結果が出ることで自信となり、「話し方」が上達するような訓練ができるようになる。こうなると、さらに安定的な結果につながり「絶対達成」し続けることになる。

コミュニケーション能力は、どのような職種のビジネスパーソンにおいても不可欠の技能です。

そのためには、まず行動です。行動スピードを上げてください。これはできるはずです。

行動スピードをアップさせるための「倍速管理」という記事も書いています。こちらもご参照ください。

これは私のメルマガ「草創花伝」で紹介したところ、とても反響の大きかった自己管理テクニックです。

自著「絶対達成する部下の育て方」の中で、私は「予材管理」を紹介いたしました。

「予材管理」とは、目標予算の【２倍】の材料を仕込み、目標を絶対達成させるマネジメント手法です。

絶対達成 "Perfect Achievement of Goal" というフレーズは、

【最低でも目標は達成させる】という意味を持っています。目標未達成というリスクを回避していこうという考え方です。

このような習慣を身につけることでストレスなく、安定的に目標が達成されていきます。最初にストレスかかるだけなのですね。

これをもう少し広い意味合いで活用する手法として、「倍速管理」というメソッドを本日はご紹介いたします。

仕事には必ず「期限」と「ノルマ」があります。

期限を設定し、絶対に達成していく。やり切っていくと、とても気持ちのよい毎日を送ることができます。

周囲からも信頼（ラポール）を寄せられるようになり、

「あの人は何をやらせても速い」
「何を頼んでも、必ず遅れることはないよね」

と言われるようになります。これってとても素敵なことですよね。

依頼された仕事の「質」にこだわるのではなく、「スピード」にこだわる。そうすることで逆に「質」がアップします。

期限よりも３日前に頼まれた仕事を終え、それを提出することにより、依頼人の期待にいち早く応えることができます。

また、相手の期待と異なるものであれば、期限までにまだ余裕はありますから、相手の期待に応える、もしくはそれを上回るように修正させることができます。

ここでも「絶対達成」なのです。

期限ギリギリに仕事を終えるように調整して仕事をしていると、いつもストレスを抱えて仕事をすることになります。焦るばかりで作業の「質」は落ちていきます。

また、依頼人（自分が依頼人という場合もあります）とのミスコミュニケーションが発生していた場合は、修正するまでの時間がありません。

「本当はこういう風にやって欲しかったんだけど、時間がないからもういいよ」

と言われ、信頼関係（ラポール）にヒビが入っていきます。

相手とラポールが構築されていないと、言いたいことも言えません。他の人と同じ言動をしていても、あらぬ誤解をされて気持ちが後ろ向きになってしまいます。

そこで私がお勧めするのが「倍速管理」。２倍のスピードで仕事をこなすのです。

仕事の期限を決めて、それを「二つ折り」にしてください。

つまり、

期限を【１／２】にするのです。

今日が月曜日で、上司に「木曜日までにこの資料を提出してくれないか？」と言われたら、火曜日に提出するのです。翌日です。

今日が月初で、月末までに仕上げたいと思う仕事があれば、１５日までに仕上げてしまうのです。

この自己管理法を「倍速管理」と言い、期限を二つ折りにすることを「ハーフリミット思考」と言います。私が考えました。

これによって、前述したような目標未達成というリスクをヘッジできること以外に、以下のような思わぬ効果があります。

● 期限を二つ折りにすることで、期限までの「時間」「日にち」が明確になる。

要するに、期限を決めて仕事をしよう！　などと言ってても、結局のところ期限までの正確な「距離」がわからずにスタートする人がほとんどなのです。

ゴールまでの距離がわからなければ、「ゴールからの逆算」の発想が生まれません。
そうなると、期限が近くなってから慌てるということになるのです。

期限を「二つ折り」にしても、結局は前倒しで仕事をするだけの話であって、ほとんどの場合、慌てて作業する必要はないのです。

作業に取り掛かる時期がはやまるだけの話です。

もちろん「倍速管理」が適用できない作業もたくさんあります。

しかし、ついつい先延ばしをしてしまう。

いつも期限ギリギリになってから動き始める。周囲もそれがわかっていて、信用されていない。作業の質が落ちて、自信がなくなってきた……。

という方、ぜひ意識してみてください。
絶対に期限までに期待に応えるのです。絶対達成です。

自分が、「自分自身」に寄せていた期待にも応えることができるため、当然、達成感はありますし、自信がついてきます。

どんな小さなことでもいいのです。かなり前倒しで仕事ができた、と思えるだけでいいのです。その「インパクト×回数」で、自分の「自信マインド」が成長していきます。

「もっと自信をもって仕事をしろ」

と言葉をかけられても、言葉だけで根拠のない自信など身につきません。

自信をつけるために、肯定的なマインドを手に入れるためには「根拠」が必要ですから。

自著「絶対達成する部下の育て方」の帯には、

「最低でも目標予算を達成させるマネジメント」――予材管理

と書かれており、多くの方が「おっ！」と思われたのではないでしょうか？

今の時代、目標予算を達成させるのも大変なのに、「最低でも達成」とはどういう発想なのだろうか、と。

そんなの特殊な業界の話であって、我々の会社には関係がないこと、と思った方もいるでしょう。

それは違います。

どんな業種・業態、企業の規模も関係なく、すべての企業に当てはまる思考の話です。

目標達成を山登りではなく、飛行機で山を越えるという発想として捉えてみてください。

一歩一歩登って山を越えるのではなく、飛行機に乗って山を越えるのです。そう考えれば、「目標未達成」というリスクは絶対に回避しなければなりません。

目標予算の「２倍」の予材を積む、というのはリスクヘッジの発想なのです。

他の言い方として、「資産運用」があります。予算計画は個人資産と考えてましょう。

予算計画は達成させるのが当たり前で、それ以上どれぐらいいくか、ということを考えてほしいと経営者は考えています。

資産運用も同じで、誰もが元本割れにならないように運用しますよね。ですからリスク分散なのです。

国や地域、そして金融商品を散らすことで、経済悪化による影響や為替変動のリスクを分散するからこそ運用益が出るのです。

予材管理は「リスク分散」の発想で、多くの企業に、多くの予材を持って全体バランスを保つのです。

そのための「大量行動」です。

その行動配分は「白地：８」で「仕掛り：２」だということです。

投資信託をするときに構成する金融商品のバランス配分を考えますよね。それと同じ発想なのです。

年間１００回以上セミナーをしていると、いろいろな質問をされることがあります。

たとえば、私が以下のようなことをセミナー中に発言したとします。

● 営業の社内作業のうち【７０％】はメール処理作業と言われています。

● 他の職種に比べて、営業はビジネス書を読まないと言われています。

● 人間は脳のプログラムに操られており、そのプログラムの【７０?８０％】は３歳までに出来上がると言われています。ですから、３歳までの育児が大切なんですよね。

すると、

データの「出所」を知りたがる人がいるのです。

「営業の社内作業の７割がメール処理という話でしたが、その出典ってわかりますか？」

こういう反応ですね。

この会話だけ断片的に聞くと、そういう質問は誰だってしたくなるだろうと思われるでしょう。

しかし、話の流れを追っていくと、私が違和感を覚える理由はわかっていただけると思います。

営業：「横山さんがセミナーで仰るとおり、お客様のところへ数多く訪問すべきかと思います」

横山：「なるほど。御社でもそのようなお悩みがありますか」

営業：「ええ。本当に、身につまされる思いでセミナーを聴いておりました。何とかこれを機会に、わが社も改革をしていきたいですね」

横山：「心強いお言葉ですね。ところで、具体的に何をしようとされますか？」

営業：「うーん、と。そうですねェ」

横山：「……」

営業：「……」

横山：「……」

営業：「あ！　そういえばですね、質問しようと思ってたんです。営業の社内作業の７割がメール処理という話でしたが、その出典ってわかりますか？」

横山：「ええ……？」

営業：「ほら、横山さん、仰ってたじゃないですか。営業の社内作業の７０％はメールだって。あれって本当にそうなのかなァ、なんて思ったものですからね」

横山：「はァ……。それを知ってどうするんですか？」

営業：「え？　いや、どうするってわけじゃありませんが、知りたいもんですから教えていただけたらと」

ま、こんな感じですね。
要するに、はぐらかしです。

このような話の流れがなくとも、「なぜそのことを知りたいのですか？」と言われて「知りたいからです」というのは、答えになっていません。

重要なことは仕事で成果を出すことです。

もしそのデータの出典を知ることがお仕事の方であれば、「私のビジネスレポート執筆に役立てようと思いまして」とストレートに言えばいいでしょう。

誰かの行動を変えたいがために、私たち講師、コンサルタントは「たとえ話」に信憑性を持たせるため、データで語ることがあります。

ただ、それだけのことです。

データの出所を聞いてはならないと言うつもりは毛頭ない。しかし、成果を出すために何をするかを決めることなく、話の中で疑問に思ったことにのみ焦点があたる人がいる。

これは明らかに「選択的認知」です。

現状維持バイアスがかかり、自分の行動を変えたくもない方に「選択的認知」が働いていると、正しいコミュニケーションができません。

マネジャーは部下とコミュニケーションをとるとき、気をつけましょう。こういう「選択的認知」のパターンを覚えるのです。

巧みにはぐらかされますので、組織全体で私のメルマガを読まれることを強くお勧めいたします。

部下の方もメルマガを読むことで、選択的認知を理解し、「無意識的なはぐらかし」ができなくなりますから。

横山信弘のメルマガ「草創花伝」は、 読み続けることで現状維持バイアスが はずれ、新たな行動がスタートできるようになるメルマガです。

・草創とは、「新しく物事を始めること。または物事の始まり」。

・花伝とは、「秘伝書」。

草創花伝は「そうそうかでん」と読み、
世阿弥の「風姿花伝」、コカ・コーラ社の「紅茶花伝」、横山信弘の「草創花伝」、と覚えてください。

メルマガ「草創花伝」の登録はこちら。

※ ２００８年４月４日にスタートしたメルマガ「２０秒で読める！脅威のモチベーションアップ会話術」の名称を変更いたしました。

サッカー界には、

【パスの本数が多くなるほど、ゴールは遠ざかる】

という格言があると聞きます。

もちろん、駆け引きとしてゆっくりパスを回すほうが大切なシーンもあるでしょうが、基本的には「横パス」「バックパス」をできる限り減らし、

「前へのパス」を効果的に出し、とにかくゴール前に迫る回数を増やしていくのが一番よいのです。

組織マネジメントも同じですね。

私は「脱会議」というコラムで、会議中毒、会議依存の企業体質を批判いたしました。

サッカーでいう「横パス」「バックパス」というのは、組織運営でいうと、やたらと会議があることにより、「たらいまわしコミュニケーション」が出てくると同じです。

「第二課の課長はどう言ってるの？　え？　まだ聞いてない？　聞いてないって……。まず、この会議で議論する前に、第二課の課長に相談するのが先だろう」

「え？　部長が俺に聞けって？　なんで？　そんなこと俺に聞いたってしょうがないよ。部長がどうするか、じゃないの？　結局のところはさ」

「それで私に相談しにきたのか？　君は部長になんて説明したんだ？　え？　だーかーらー……。いつも言ってるだろう、そういう言い方をしてるから部長も勘違いするんだよ。第二課の課長の言い分はわかるさ。もう一度、部長に掛け合ってみろよ。え？　俺が？　俺が出て行くのはもっと後だろうよー」

と、まァ、こんな感じです。

「横パス」と「バックパス」を繰り返し続け、途中でボールを追いかける気力が萎えてくる、これが組織運営がうまくできていない会社のいつものパターンです。

気づいたときには、会議・議論を繰り返している割にはぜんぜん結果が出ないという事態に陥ります。（結果が出ていないというよりも、とにかく前に進んでいないんです）

当たり前ですよね。

中盤での「パス回し」ばかりやっていれば、いつまで経ってもゴールは決まりません。そんなサッカーは誰も観戦したくはありません。お客様からそっぽ向かれても当然です。

私は今、組織にサッカーの「フォワード」が必要だと考えています。

「肉食系」とか「草食系」という言葉がありますが、それとはまた違う概念です。

「俺が走りこむ先にパスを出せ！」

「私が決める！」

という、ちょっとエゴイスト的な人材です。

当たり前ですが、フォワードばかりでは組織運営はできません。しかし、いろいろな企業を見てきて思うのは、フォワード不在の会社が多すぎるということです。

「私のところにパスが来ればシュートは打ちますけどね」

「センタリングを、私の頭に合わせてくれたらゴールは狙えるんじゃないでしょうか」

という「たら・れば」の発想の人が多すぎるということです。
指示待ち部下、他責にしたがる方々のことですね。

ボールが来なければ自分で奪いにいく。
センタリングに合わせるように自分でポジショニングする。

サッカーでは当たり前ですが、組織人ではなかなかそれができない。
やりもしないのに、

「モチベーションが沸かない」
「なんか違う気がする」
「やって当たり前のように指示してくる上司って、なんかウザイよね」

と言いながら仕事をしていたら、組織の目的など達成できません。

これから求められる人材はサッカーの「フォワード」だと思っています。極論になりますが、フォワードの経験者を採用しましょう。

（フォワードを採用すればいいってもんじゃないですよ？　みたいな応じ方をする人がいますが、こういう想像力・イマジネーションがない方もどうかと私は思います。この点もサッカーと同じですね）

昨今、「ダメ上司」を題材にした書籍やコラムが矢継ぎ早に、世へ送り出されている感があります。

「ダメ上司」を標的にすると、ウケがいいからでしょう。

確かに組織において、管理者・マネジャーの責任は重いといえます。マネジャーの資質によって、その組織のパフォーマンスが左右されると言っても過言ではありません。

しかし、

管理者やマネジャーに必要な技能・スキルを、最初から身についている人は稀です。

つまり、スキルを体得させずに、年齢や実績のみで、自動的にマネジャーに昇格させるのはかなり乱暴であると認識することが必要です。

● 会社側が責任をもって教育をする

● 自分自身で自己投資する

のは、当たり前のことだと認識しましょう。

１冊や２冊、リーダーシップやマネジメントの書籍を読んでも、すぐにプロフェッショナルなマネジャーになれるわけがありません。

管理者研修を、年に１回や２回、受講したからといって、適切な管理者に育つわけではありません。

経営者や経営幹部が、組織がうまくまわらない責任を「中間管理職」に求めるのはとても簡単です。

しかし、それが行き過ぎるとイージーだと思います。安直さも垣間見えます。

マネジャー教育はもちろんのこと、部下に対する教育もやはり継続的に必要だと私は考えます。

世の中、マネジャーやリーダーに対する研修や書籍が多いですが、その前、つまり「部下」の段階からの教育は必要です。

それを怠っておいて、

「マネジャーに昇格させられる人材が見当たらない」
と、嘆いても仕方がありません。

結局、部下の時代からじゅうぶんに教育せず、そのまま「半人前」の状態でマネジャーに昇格させ、そして

「お前がマネジャーなんだからしっかりやれよ」

と責任を押し付けても、そう簡単にできるものではありません。

問題は「自信過剰バイアス」です。

「そんな教育を受けなくたって、マネジャーの仕事ぐらいできるだろう」

「俺だって苦労しながら覚えたんだ。部下の立場に立って考えたらどうしたらいいか、おのずと答えが出るだろう」

みたいな発想なのです。

それぐらいできるだろう。できなきゃおかしい……という思考が、「ダメ上司」だとレッテルを貼られる人の心を傷つけるのだと思います。

はっきり言います。
そんなに簡単に、正しいマネジメントなどできません。

「自信過剰バイアス」をはずし、謙虚な人ほど成功に近づけるものだと思います。そこに対する投資を惜しむ組織、人は、いつまでもアマチュアで終わってしまうのかもしれません。

「売上」ベースのみでマネジメントをしていると、財務的に健全化しない可能性があり、「利益」ベースでの管理にいずれシフトしていきましょう、という話です。

今回は、さらに一歩進んで「営業キャッシュフロー」に関するモニタリングをも取り入れて、予材管理を強化していきましょうという話を書きます。

予材管理を正しく運用することで、

「売上も出ている」

「利益も出ている」

という状態にしたとしても、「キャッシュがまわらない」状態が続けば、企業は資金繰りに困っていきます。

あまり複雑にせず、簡単に考えるため、売掛金と買掛金を使って考えていきましょう。

商品を売ったとしても「キャッシュ」が入ってこない場合、つまりお金を回収していない期間は、「売掛金」として処理されます。

商品を仕入れたけれども支払っていない、つまり「キャッシュ」が外に出ていっていない場合は、「買掛金」として処理されます。

つまり、予材として一番いいのは、

【Ａ】という商品を１０万円で仕入れて、１２万円で売るというケースでは、１０万円の支払いは数ヶ月間先延ばしさせてもらい、１２万円の現金はお客様にすぐに支払ってもらう。

こうすることでキャッシュは、とても都合よくまわります。

もちろん現実には、そう簡単にはいきません。

商品を仕入れるとき、現金での支払いを条件に安くする、ということもありますし、

商品を売るときも、現金回収を先延ばしにすることを条件に利幅を大きくすることもできたりします。

つまり「利益」だけを見ていても、本当は正しく財務を健全化できるとは言えないのです。

私たちコンサルタントは、クライアントへ支援に入るとき、最終的にはこの点も踏まえて最終的な着地点を探ります。

一番理想なのは、

キャッシュフロー計算書から逆算して、予算計画と予算配分を最適化し、さらにひとりひとりの営業のスキル、任されたエリアや顧客の特性なども考慮したうえで、

それぞれの営業の行動量（ＫＰＩ）までもがある程度設計できると、素晴らしい説得材料になると考えています。

本日は、「予材管理」を利益ベースで管理するためには？　というテーマで記事を書きます。

「予材管理」に関しては、こちらの記事を参考にしていただくとして、予材管理をシンプルに伝えると、目標予算の【２倍】の材料（予材）を仕込んで、最低でも目標はクリアしようとするマネジメント手法です。

予材管理に関する書籍はこちら →【絶対達成する部下の育て方　稼ぐチームに一気に変わる新手法「予材管理」】

このマネジメント手法で管理する数値の単位は、基本的に「売上」です。

たまに、営業スタイルによって、商材の販売「台数」や「ケース数」などになることもありますが、基本的には売上です。

しかし、

財務を健全化させるためには、表面的な「売上」ベースだけで管理していると限界があります。

やはり「利益」ベースで管理していると、どこにリソースを集中させるべきか、経営判断しやすくなります。

この「利益」を、予材ごとに書き込むというのは、経営者にとってとても重要ですが、営業にとっては困難なことが多いと言えます。

理由は、いくつかあります。

● 商材によって利益率が異なる

● 商材の「量」によって利益率が異なる

● 顧客によって利益率が異なる

● 商材の賞味期限など「時間軸」によって利益率が異なる

● プロモーションによって利益率が異なる

上記のような理由が複合的に混ざり合って、それぞれの「予材」の利益率が決まります。

そしてさらにその後、お客様との折衝によって「利益の幅」は変化していきますので、営業は追いきれないというときがあります。

特に、「建設業」「ＩＴ企業」などで、パッケージ品を販売するのではなく、ある程度のカスタマイズを施してからお客様に商材を提供するような、「受注産業」の場合は、利益額はかなり変動します。

５０００万円のシステム構築の案件を受注し、当初の予定では４００万円程度の利益が見込めるかと想定していたら、

蓋を開けてみると、外注費用がかさんでしまい、その１０分の１以下の、３０万円しか利益がなかった、という場合もあります。

逆に、見積もっていた工数よりも少ない時間でシステム開発が終了して、７００万円程度の利益が出た、というケースもあるでしょう。

手順としては、

「売上」目標予算を達成させることがまず第一だと私は考えます。
予材管理が定着してもいないのに、同時にあれもこれもチャレンジするのはお勧めしません。

しかし、それが定着したら、それぞれの予材の「利益」に関しても、モニタリングしていきましょう。

どんなに目標の２倍の予材を仕込み、「売上」ベースの目標予算を達成しつづけても、経営が健全化していかないケースがあるからです。

もっと言うと、

値引きをすることで、予材を積むことも、コンバージョン率（成約率）もアップさせることが可能になる営業スタイルの場合、いたずらに価格交渉に持ち込んで、売上予算を達成させようとする営業が出てくるかもしれません。

まずは、

■顧客

■商材

の２つの軸で、予材を仕込む戦略を立ててください。

つまり、利益率の高いお客様に、利益率の高い商材を販売するように営業スタイルをシフトしていく、ということです。

そのためのルール設計が必要です。

そのうえで、戦略的にはどうしても崩さなければならない先、販売しなければならない商材をピックアップして例外を認めるという手順で進めます。

マネジメントルールを設定せず、個人任せで予材を積ませ、場当たり的に刈り取らせていくと、正しい成果が出ず、目標が達成しても想定どおりの営業利益を確保できないという事態に陥ります。

絶対達成する部下の育て方　―稼ぐチームに一気に変わる新手法「予材管理」―

が発売されます。

それに先立ち、１２月１日（木）正午から２日（金）の１．５日間のみアマゾンキャンペーンを実施します。

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 本日アピールしたいのは、このキャンペーンでしか手に入らない特典についてです。（★１２月１日正午より前に予約しても特典はもらえません）

 いろいろな特典がありますが、私が一番の目玉だと考えているのが「音声データ」です。

 音声データの中で、書籍の内容を要点だけピックアップして私自身が解説しています。

 本を読む習慣がない人でも、これがあれば、たとえば寝る前にiPodやスマートフォンでＢＧＭのように流しておけば、頭に刷り込まれていきます。

 インパクト×回数が重要ですから「読書」よりも、かなり効果的です。

なぜこのような特典があるかといいますと、出版社から再三言われたのが、

「営業は本を読まない」

というレッテルです。

営業は本を読まない人種だ、と出版社に思い込まれているのです。これはいろいろな出版社に聞いても同じです。

ということは、読書という習慣があるだけで「できる営業」に近づけるということではありませんか。

何だか、とても残念な気がしますね。
いろいろな言い訳をする営業がいますが、その営業たちの多くが本を読んでいないだなんて……。

もしも読書の習慣がなくても、この音声データをＢＧＭの代わりに何度も何度も聴いていれば、ぼうっとして聞きのがしたときがあったとしても、頭に刷り込まれていきます。

速読ができなくとも、なんとなく聴いていれば、数日で頭に入るようになります。

「ロックしますか？」

「ロックします」

 このフレーズも入れておきます。書籍だけでは雰囲気が掴めない方もいるでしょうから、ぜひ音声データをダウンロードしていただけたらと存じます。

１２月１日（木）正午からの「１．５日間」限定のキャンペーンです。

 その１．５日間しか手に入りません。どうぞよろしくお願いいたします！

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■ 参考記事 →米セールスフォース、地銀向けクラウドを展開

今回のニュースで特筆すべきことは、セールスフォース・ドットコム社のＤＣ（データセンター）を、アメリカではなく日本国内に開設するというもの。

金融機関からの強い要望に対応したようです。

私が日立製作所にいた時代、セールスフォース・ドットコムと提携していたものですから、当然のことながらお客様にこのＳＦＡ（営業支援システム）をお勧めするシーンも多かったのですが、

お客様からよく指摘されたのが、

「大事な顧客データを海外のデータセンターに保管されるのは不安」

「セキュリティは大丈夫なのか？　自社のＤＢサーバー内で所有したい」

といった、顧客データの保管形態に関することです。

しかし今やクラウドサービスが花盛りで、そのような指摘もなくなりつつあるだろうと思っていたのですが、やはりまだまだ金融機関はナーバスなのですね。

金融機関にも、顧客管理システムを自社開発ではなくセールスフォースといった既存のサービスに置換する波が押し寄せてくることは間違いないでしょう。

金融機関の営業が、システムの優位性と意義を肌で感じれば、

さらにその先の融資先の企業にも連鎖的に、ＳＦＡ／ＣＲＭのサービスが普及するのではないかと期待します。

事業はお客様で成り立っているのです。

セールスフォースに限りませんが、そのお客様を管理する情報システムは企業にとって不可欠なものです。

お客様に関する付加価値データが、営業の頭の中にだけ存在するのは非常にリスキーといわざるを得ないですから。

現場に入るとつくづく思うのです。「やり切る」ことと「やり切っていない」こととでは、まるで成果が異なるということを。

実は計画した指標の８割しか行動をしなかったとしても、期待される結果も８割は出ると勘違いしてしている人が現実的にいます。

私はこういう人を「八割部下」と呼んでいます。

目標を達成させる上で、ひとつのプロセスを通過するだけで結果が出るようなことはありません。

通常は、複雑なプロセスを経て正しい結果へと導かれるのですから、何をしても８割ぐらいの行動習慣の「八割部下」は、いつまで経っても満足する成果を出すことができないのです。

たとえば、

● 訪問件数１００件を目標にしていたのだが、８０件ぐらいしかやっていない。

● 提出資料をいつも１日ぐらい遅れて提出する。

● お客様のフォローを「だいたい」はやっている。

● 新規顧客開拓を「できる範囲」で実施している。

……と、このような表現をする部下が「八割部下」です。

「だいたいはやってますね」

「ほぼ、できていると思います」

気をつけたいのは、「ほぼ」というフレーズ。

マネジャーは確認してくださいね。「ほぼ」と言われると「１００％の一歩手前」のように思われるかもしれませんが、たぶんそうではありません。

なぜ８割していないと、成果は８割ではなく「ゼロ」に近づくのか？

何事も、成果を出すためには、そこに至るプロセスは複合的に絡み合っています。したがってプロセスの分だけ、八掛けしていけばおのずと答えは出ると思います。

ですからやり切るのです。

どんな行動も、定量表現してやり切る人を私は「十割蕎麦」の語呂に似せて「十割部下」と呼んでいます。

「十割部下」になれば、まず上司から強烈なラポールを構築することができ、いちいち指摘されるようなことはなくなります。

「これってやってんだよね？」

「やってますよ」

これだけの会話だけで成立してしまうのです。ですから営業会議中は「十割部下」の出番はとても少なくなります。

「八割部下」の場合はどうなるかと言いますと、

「これってやってないんじゃないの？」

「やってないんじゃないのって、そんな言い方ないじゃないですか」

「じゃあ、やったの？」

「いろいろあるんです」

「は？　いろいろあるって何が？」

「立て込んでたんです。この一週間」

「立て込んでたって、誰だっていつも立て込んでんだよ。お前だけじゃないぞ、立て込んでるのは」

「そういう言い方やめてもらえませんか？　まるで私がサボってるみたいじゃないですか」

「そういう言い方はしてない」

「じゃあ何なんですか」

「結局……やってないんだろ」

「明日にはやりますよ」

「お前はいっつもそうじゃないか」

「ですから明日にはやりますって！」

上司は「八割部下」に対していつも疑念を持っています。つまりラポールがないのです。したがって、言葉の中にどうしても「棘」を植え込んでしまいます。

マネジャーの言葉の使い方も見直す必要があるかもしれませんが、改善すべきは部下のほうです。間違いありません。

「八割部下」はどんな会社にいっても、うまくいきません。気をつけましょう。

【参考記事】 →やり切る習慣を！「ロックＰＤＣＡ」と「報連相ＫＰＩ」について

セミナーやこのブログにて、私はよく「組織論の２・６・２の法則」について取り上げています。

● 上位２０％の人 → よくできる

● 中位８０％の人 → 普通

● 下位２０％の人 → いまひとつ

組織として人員が構成されると、このようなニュアンスになるということですね。

いま話題の石田淳さんの「教える技術」にも取り上げられていますが、上位２０％の人は他の８０％と何が違うかというと、

「劣後順位の決定が自然とできている」

とのこと。

私もそのように思います。

劣後順位とは「やらないことを決める」ということですね。

私は営業コンサルタントですので、一般的な営業がすべきではないことを書いていきましょう。

■ 営業日報

■ 午前中のメールチェック

■ 他者に任せられる資料作成（本来、すべての資料作成は営業がすべきではない）

■ 報告で終わる進捗確認会議の出席

劣後順位をはっきりさせておかないと、ついつい流されてやってしまいますし、自分が行動したあとだと「一貫性の法則」が働いて、自分の過去の言動を肯定したくなります。

「これはこれで、意味のある作業だったんですよ！」

と。

時間は無限ではなく、有限です。

限られた時間の中で目標予算を達成させるのです。そのためには、やるべきことをキッチリやるということもそうですが、やるべきことではないことも、組織の中でルール化することも重要ですよね。

以前、営業と「うつ」に関して記事「営業と「うつ病」と「怠け癖」について考える」を書きました。

関心が高いのか、長い期間、かなりアクセスされている記事です。

人が「うつ状態」になる原因はいろいろとあり、デリケートな問題であるため、あまり大々的に取り上げにくい要素があります。

しかし脳科学的にとらえると、脳内物質である「セロトニン」が不足していることにより、気分障害に発展する可能性は高いとみられています。

今回はその「セロトニン」ではなく、セロトニン不足によって「メラトニン」が欠乏し、睡眠障害になっていくことを書きたいと思います。

精神的に厳しい状態になる「心の病気」。

いわゆる「うつ病」という表現にあてはまらなくとも、「心の病気」を訴える人に共通していることが「睡眠障害」と言われています。

● 夜、なかなか眠れない

● 朝、なかなか起きられない

シンプルに大きくわけると、この２つであると考えられます。

ですから皆さんの周囲の方で、「最近おかしいな」「様子が変だな」と思うような方がいましたら、何気なく「眠れているのか」と聞いてみてもいいかもしれませんね。

睡眠を促進させる脳内物質として「メラトニン」というものがあります。

これは夜、暗くなることで分泌される物質です。

非常に単純ですね。

「セロトニン」が、朝の光を浴びることで分泌されると言われるわけですから、その逆と考えればいいのです。

太陽が沈んだら、部屋を暗くする。

そうすると眠くなる。

脳は、こういうシンプルな構造だととらえれば、とてもわかりやすいと言えます。

したがって、次のような生活習慣のある方は、「メラトニン」が不足傾向にあるかもしれません。注意しましょう。

● 残業が多い。夜遅くまでパソコンに向かって仕事をしている。

● 夜遅くまでテレビを観ている。ゲームをやっている。

● 夜遅くまで携帯電話／スマートフォンを触っている。

● 夜になってコンビニへ立ち寄る。コンビニでしばらく立ち読みしている。

● 夜遅くまで居酒屋に滞在する。

夜に興奮するとアドレナリンが出て、別の意味で眠れなくなりますので、アクション映画、ホラー映画、ワクワクドキドキするゲームなどは、ほどほどにしておいたほうがいいのでしょうね。

つまり、夜遅くまで仕事をしたり、飲みにいったり、帰宅する前にコンビニに寄ったり、帰宅してから深夜テレビを観たり、ネットサーフィンなどをし続けていると、別にストレスなどなくとも「睡眠障害」になってしまう可能性があるのです。

睡眠を促す「メラトニン」が不足するからです。

今回、私が特に強調したいのは、ここからです。

「メラトニン」を分泌させるためには、「セロトニン」の力も必要だということです。

「セロトニン」は、朝の光を網膜を通して浴びることで分泌されるとよく言われます。

食事でよく咀嚼すること、人と触れ合うこと、感動する映画を観て涙を流すことなどでも、セロトニンは分泌されると言われますが、やはり重要なことは、朝、太陽の下を歩いたり、活動したりすることなんですよね。

ですから、

■ 朝が弱い
　↓
■ セロトニン不足
　↓
■ 昼間ボーっとしている
　↓
■ セロトニン不足
　↓
■ 夜になって活動的になる
　↓
■ メラトニン不足（セロトニンも不足しているため）
　↓
■ 眠れなくなる
　↓
■ 朝が弱くなる

こういう「睡眠障害サイクル」をたどっていくことになります。

この生活で、ひとたび強いストレスがかかると、アドレナリンが過剰分泌します。さらに、ストレス解消とかいって、夜に飲んだり、夜中に激しいアクション映画とかゲームをやり続けると、慢性的な睡眠障害になっていくかもしれません。

私は営業のコンサルタントなので、営業という職種でいうと、一番いい流れは、

■ 朝はやく起きてウォーキング
■ 家族と触れ合う
■ 朝食をしっかりと食べる（咀嚼する）
　↓
■ セロトニン分泌
　↓
■ 昼間にお客様をはじめ、人と触れ合う
　↓
■ セロトニン分泌
　↓
■ 夜になったら早く帰宅する
■ 家族と触れ合う
■ 寝る前は暗くして団欒する
　↓
■ メラトニン分泌（昼間にセロトニンが分泌されているから）
　↓
■ ぐっすり眠れる
　↓
■ 朝早く起きる（ストレス耐性が高まっている）

こういう感じですね。

特に営業という職種は素晴らしいです。

午前中に、外へ出て活動できるのですから。それに人と触れ合うことのできる仕事です。

朝に活動すればするほど、ストレス耐性は高まっていきます。ストレス耐性が高まれば、当然に説得力もアップします。良い循環で仕事ができるようになっていくでしょう。

昨今、ストレス耐性が低い人が増えています。

上司・部下に対して、はっきりモノが言えない。お客様に対しても正しく主導権を握ることができない。面倒なことはやらない。頭でわかっていても行動できない……。

こういった方々は、ストレス耐性が低い方々です。

そして、やたらと「言い訳」が多い。

自分で「このままじゃダメだ」とご理解されているでしょうから、よけいにストレスを抱えることになっていきます。

自分を裏切り続けること（自己欺瞞）につながることですから、まじめな方ほど精神的なストレスが蓄積されていきます。良くないですよね。

ここまで書いてきたことは、どちらかというと仕事術ではなく「自己管理」に関することです。

しかし、

私たちは仕事をしている以上、その仕事における「プロ」でなければならないと思います。

自分のコントロールできないところでストレスを感じることはあるでしょうが、自己管理は自分でコントロールできるものです。

生活を改善して、ストレスに負けない脳と体を作っていきましょう。

他人によって自己管理が徹底できないという人もいるかもしれませんが、もしそうであれば、それこそストレス耐性が低すぎるとしか言いようがありません。

あなたの心と体は、あなたがオーナーです。自分自身で守るのです。

「プロフェッショナルの定義」を、人それぞれお持ちかもしれませんが、自己管理ができない人は、私はプロとして認めたくありません。

人の脳、身体はさまざまです。

上司、同僚が、どんなに夜更かししていても、体調万全で活き活きしているのだから、自分もそうならなければおかしいと思うのは、まったくの勘違いです。

脳の機能を理解し、思い当たる節がある人は生活改善をしていきましょう。

どんなに高度情報化時代になっても、人間の脳と体は、昔からさほど変化していないのです。太陽のリズムに合わせて生活していきたいですね。

私は名古屋生まれ、名古屋育ちの「阪神ファン」ですが、地元のことですので大変嬉しいニュースです。

もちろん、球団初の２連覇、そしてヤクルトの独走を阻止しての優勝ですから、名古屋は大騒ぎです。

以前、

「落合監督の解任問題で考える。中日の営業部門は何をしていたのか？」という記事を書いたところ、記録的なアクセスがありました。

今回は続編のような記事です。

ニュースによると、ナゴヤドームで行われた９月６日の巨人戦で敗れた試合後に、中日の球団社長が、なんとガッツポーズをしたと言います。

営業にたとえると、営業組織から、決算期直前に「目標予算が未達成となりそうだ」と聞いて、社長が「ガッツポーズ」したということと同じです。 背徳的と言われても仕方のないような話。常識的に考えられませんね。

複数の関係者が目撃しているため、「ガッツポーズ事件」は事実でしょうから、当然、選手は燃えるに決まっています。

そしてチーム一丸となり、大逆転優勝になったわけですが、その大逆転となった要因を聞かれた落合監督が発した言葉はコレ。

「練習量の差」

「練習の中身」ではなく、「練習量」と断言したところがミソです。この短い言葉に、大いなる真理が隠されている気がします。 真理は結果が出ているから真理であるわけです。仮説ではないのですから、説得力はまるで異なります。

カッコいいじゃないですか。阪神ファンの私としては、ぜひ次期監督として阪神に来ていただきたいですね。

もう一度、営業組織にたとえますが、

社長が、

「馬鹿みたいにお客様のところへ行ってばかりいるんじゃなくて、もっとスマートに営業してこい。頭使えよ、頭！」

と叫んでいても、結果が出なければしょうがありません。こういう社長は営業をわかっていないのでしょうね。こんなこと言っていても、目標が達成しなければ財務は健全化しません。

監督としての役割は勝つことであり、優勝することが最高のファンサービスだと、かつての落合監督は語っています。

それだけが監督の仕事かというと、そうではないかもしれません。しかし試合を面白くしたり、観客を増やすのは、本来は球団の別部門の仕事です。野村監督や星野監督のように、パフォーマンスでファンを喜ばすことができる人もいますが、それだけでは当然に評価されません。名将だから許される芸であり、勝てなければバッシングされるだけです。

営業組織も同じです。社内のパフォーマンスはよくても、結果が出なければ、どうでしょうか。どんな言葉も「言い訳」に聞こえてきてしまいます。ぜひ、結果を出した営業は「目標予算が達成できた最大の要因は何ですか？」と聞かれたら、迷わず

「行動量の差」

と答えていただきたいです。 スマートにやっても無理だと思ったら、泥臭くやってほしい。営業の正攻法は、いつの時代も「行動の量」だからです。

阪神がダメなら、久しぶりにヤクルトの優勝が見たかった私ですが、一年を通じて結果を出すために、正攻法で勝負して、そしてその通りに勝った。

この美学こそ美しいと私は思います。